Hay cuestiones morales que están siempre encima de la mesa de las compañías. ¿Qué debería hacer una empresa española cuando tiene que operar en jurisdicciones con diferentes valores éticos? ¿Cómo gestionamos la posible entrada de un fondo soberano chino o saudí en el capital de la compañía?
Sobre estas cuestiones deliberamos en esta sesión, cuya ponencia principal corrió a cargo de Alberto Terol, presidente de Ontime, y Joan Fontrodona, director del departamento de Ética Empresarial del IESE Business School.
La primera sesión de la tercera edición del foro Mejores Empresas, Mejor Democracia se celebró el jueves, 21 de noviembre del 2024 en IESE Business School.
1. Ponencia principal
En un mundo cada vez más globalizado e interconectado, se hace tremendamente difícil encontrar un terreno ético común entre jurisdicciones. Esto nos lleva a preguntarnos: ¿existe realmente una ética universal, o son los marcos morales, inevitablemente condicionados por la cultura, la geografía y la historia, los que rigen las relaciones comerciales?
Durante décadas, las empresas occidentales han expandido sus operaciones más allá de sus fronteras, encontrándose con dilemas éticos en contextos donde sistemas religiosos y filosóficos como el confucianismo, el budismo, el islam o el sintoísmo moldean profundamente los encuentros comerciales. Las nociones de lo que es “correcto” o “justo” varían notablemente de una jurisdicción a otra. En los negocios interculturales, estas diferencias pueden volverse especialmente visibles: lo que en un país se considera ético por definición, en otro puede resultar incomprensible o incluso reprobable.
Cada cultura opera desde su propio marco moral, y al interactuar con otros, es común que se ponga en cuestión la supuesta universalidad de las propias convicciones. Incluso dentro del ámbito occidental, la ética no es monolítica; ha evolucionado con el tiempo, adoptando múltiples interpretaciones y prioridades.
A estos desafíos tradicionales se suma otro más reciente: la creciente influencia de los fondos soberanos en Europa, especialmente aquellos provenientes de países como Arabia Saudita o China. Lo que comenzó como una inversión pasiva —sin interferencia en la toma de decisiones empresariales— ha ido evolucionando. Hoy, muchos de estos fondos buscan presencia activa en los consejos de administración y pretenden incidir en las estrategias corporativas. Este cambio no solo altera la dinámica empresarial, sino que refleja una transformación geopolítica más profunda: el cuestionamiento del dominio de las potencias tradicionales por parte de actores emergentes.
1.1. El nuevo soft power de los fondos soberanos
Esta dinámica se vincula estrechamente con el concepto de soft power formulado por Joseph Nye en 1990. El soft power, según Nye, es la capacidad de un país para influir en otros no mediante la coerción (hard power), sino logrando que adopten voluntariamente sus valores, aspiraciones o marcos de referencia. En lugar de imponer sus deseos, una nación con soft power configura el entorno internacional de modo que los demás estados deseen lo que ésta desea.
Esta forma de poder se basa en recursos intangibles como la cultura, los valores políticos, el atractivo de sus ideas o el prestigio de sus instituciones. Cuanto más legítimo sea ese poder ante los ojos de los demás, menos resistencia encontrará. Por tanto, el soft power no sustituye al hard power, pero lo complementa y, en muchos contextos, lo hace más eficaz y menos costoso.
La diferenciación entre tipos de poder, sin embargo, no es un concepto moderno. Ya en la Grecia clásica se trazaban distinciones entre el uso de la fuerza y la capacidad de persuasión. Los atenienses defendían abiertamente el valor del hard power: el imperio de la ley, la fortaleza del Estado y la autoridad política. Esta visión contrasta con las tradiciones éticas del Este asiático, como el confucianismo, que priorizan la jerarquía, las relaciones duraderas y la armonía social como medios de influencia y cohesión.
En este contexto, los fondos soberanos de países como Arabia Saudita y China se han convertido en instrumentos clave del soft power contemporáneo. A través de inversiones estratégicas, estos fondos adquieren participaciones sustanciales en sectores clave de las economías occidentales, accediendo no sólo a tecnologías avanzadas, sino también a activos culturales e intereses estratégicos. Según advierten numerosos analistas, estos mecanismos híbridos —que combinan lo político y lo financiero— son mucho más que simples herramientas económicas: representan vías sofisticadas para que las potencias emergentes disputen la hegemonía global. Como señaló Murphy (2012), estas estrategias permiten a nuevos actores situarse en condiciones de paridad con las potencias tradicionales.
Este soft power en transformación se ve hoy amplificado por los avances tecnológicos, que permiten a las economías emergentes proyectar su influencia con mayor alcance y eficacia a escala global.
1.2. Ética y negocios: un choque entre relativismo y universalidad
Navegar este mosaico de valores y normas locales no es tarea sencilla para las empresas. Los consejos de administración, responsables de tomar decisiones estratégicas, no siempre pueden atender todas las sutilezas que varían de una región a otra. Por ello, muchas organizaciones optan por apoyarse en principios éticos universales, buscando una guía coherente que les permita actuar con consistencia global. Sin embargo, aplicar estos principios en contextos locales puede resultar desafiante, sobre todo cuando entran en tensión con normas culturales profundamente arraigadas.
La interacción entre los modelos de gobernanza y los marcos éticos resalta aún más estos desafíos. En las democracias liberales, las leyes seculares suelen prevalecer sobre las creencias religiosas, mientras que en las teocracias, los principios religiosos pueden imponerse sobre las normativas civiles. Estas diferencias estructurales crean entornos normativos dispares, que dificultan la implementación homogénea de estándares éticos corporativos.
Ante estas tensiones, las empresas suelen optar por una de tres estrategias. La primera consiste en resistir, actuando como agentes de cambio y desafiando las normas locales que consideran incompatibles con sus principios. La segunda apuesta por la adaptación: trabajar dentro del marco cultural o jurídico local, sin renunciar a los valores fundamentales. La tercera, más conservadora, es la retirada: evitar el conflicto ético absteniéndose de operar en determinados contextos para preservar su integridad moral.
Es importante matizar aquí lo que realmente implica el relativismo ético. No se trata necesariamente de que los principios deban cambiar con cada cultura, sino de comprender que su implementación puede requerir adaptaciones sensibles al contexto. El relativismo no reside tanto en el origen de los principios como en la forma en que estos se traducen en la práctica. Se puede, por tanto, defender una ética universal sin desconocer las complejidades de su aplicación local.
Un ejemplo claro de esta tensión surge cuando una empresa con un firme compromiso con la igualdad de género entra en mercados donde las normas culturales o religiosas limitan el rol de las mujeres. Lo que para la compañía es un principio innegociable puede ser percibido, en ciertos entornos, como una imposición ajena. De igual modo, la entrada de fondos soberanos de países con marcos éticos distintos —como los provenientes del Golfo o de Asia— en empresas occidentales, especialmente en sectores sensibles como las telecomunicaciones, revela cómo las expectativas sobre ética y gobernanza pueden divergir significativamente.
A todo esto se suma un escenario de creciente desconfianza institucional en Occidente, donde proliferan desafíos como la desinformación, el uso irresponsable de la inteligencia artificial o las desigualdades estructurales, que amenazan los pilares sobre los que se sustentan las democracias liberales. En este contexto, la influencia de las economías emergentes sobre Occidente se intensifica, ejerciendo presión sobre la integridad y la resiliencia de los sistemas democráticos (van der Meer, 2017).
1.3. Por una responsabilidad política corporativa
En este entorno global cada vez más complejo, el papel de las empresas también debe transformarse. La tradicional Responsabilidad Social Corporativa (RSC) ya no basta. Es necesario avanzar hacia un enfoque más ambicioso: una Responsabilidad Política Corporativa (RPC), que no solo se limite a mitigar impactos negativos, sino que asuma un compromiso activo con el bien común, especialmente ante los dilemas éticos y políticos que plantea la globalización.
Revisitar el concepto de bien común puede ofrecer un camino para orientar esta transición. Al equilibrar el respeto por la diversidad cultural con la fidelidad a principios éticos universales, las empresas pueden convertirse en agentes de conexión y colaboración entre distintas sociedades. Esta visión será fundamental en un contexto donde las estructuras de poder se reconfiguran y las tensiones éticas no dejan de intensificarse.
En un mundo fragmentado, la ética empresarial no puede ser rígida ni meramente declarativa: debe ser tan firme en sus principios como flexible en su aplicación. Solo así podrá ofrecer la claridad y la sensibilidad necesarias para responder a los desafíos de una comunidad global profundamente interdependiente.
2. Deliberación en grupos
Preguntas para la deliberación
Un fondo soberano de un país árabe adquiere inicialmente un 10 % de participación en una empresa española, actuando como inversor pasivo y sin intención de influir en la gestión. Con el tiempo, aumenta su participación accionarial y comienza a exigir representación en el Consejo de Administración, con el objetivo de incidir en las decisiones estratégicas de la compañía. ¿Qué consideraciones éticas debería tener en cuenta el Consejo de Administración al evaluar la posible incorporación de este inversor al Consejo?
Ante la entrada de un fondo soberano de origen chino en el accionariado de una empresa española considerada estratégica, ¿debería el Consejo de Administración alertar al regulador sobre los posibles riesgos para el interés nacional? ¿Qué criterios éticos debería considerar el regulador en su valoración?
Una multinacional española del sector de la construcción se enfrenta a una situación en la que, para obtener contratos públicos en México, algunos decisores exigen sobornos como condición no oficial. ¿Qué alternativas éticas y estratégicas debería considerar la empresa para tomar una decisión responsable ante este escenario?
1. Un fondo soberano de un país árabe adquiere inicialmente un 10 % de participación en una empresa española, actuando como inversor pasivo y sin intención de influir en la gestión. Con el tiempo, aumenta su participación accionarial y comienza a exigir representación en el Consejo de Administración, con el objetivo de incidir en las decisiones estratégicas de la compañía. ¿Qué consideraciones éticas debería tener en cuenta el Consejo de Administración al evaluar la posible incorporación de este inversor al Consejo?
Uno de los primeros puntos destacados por los deliberantes fue la necesidad de entender por qué los inversores extranjeros vienen a España. En algunos casos, su interés puede responder únicamente a estrategias de diversificación; sin embargo, en otros, buscan algo más: acceso a tecnología, infraestructuras clave o sectores estratégicos. Durante las sesiones de deliberación, se planteó la distinción entre precio y valor: para ciertos inversores, entrar en el mercado español puede ser barato en términos económicos, pero el valor real radica en la capacidad de ejercer influencia a medio y largo plazo. En última instancia, la motivación de muchos de estos fondos combina la acumulación de riqueza con el deseo de influencia política.
Los participantes coincidieron en que existen sectores especialmente sensibles en España, como las infraestructuras, la defensa y el fútbol —este último, considerado un importante recurso de soft power nacional—, que ya han sido objeto de intentos de control externo. En estos casos, se planteó que debería considerarse seriamente el rechazo a determinadas inversiones extranjeras.
Otro aspecto clave debatido fue por qué España permite la entrada de estos fondos. La respuesta, compartida por varios grupos, es clara: porque necesita capital. Esta dependencia financiera plantea dilemas de fondo sobre la sostenibilidad de la soberanía económica y la integridad institucional.
Si bien los Consejos de Administración tienen un papel fundamental, los grupos subrayaron que el Estado también debe asumir su responsabilidad. Se señaló que, una vez que un inversor extranjero alcanza una posición mayoritaria, la capacidad de actuación del Consejo se reduce considerablemente. En este sentido, varios grupos propusieron reforzar el marco normativo que regula la inversión extranjera, para garantizar que los Consejos cuenten con herramientas reales de protección frente a decisiones que puedan poner en riesgo el interés estratégico.
Durante la puesta en común emergió un tema recurrente: el conflicto entre la economía y la política. Se remarcó que, con demasiada frecuencia, los intereses económicos acaban prevaleciendo sobre los políticos. Por ello, se consideró prioritario identificar con claridad cuáles son los intereses políticos nacionales —entendidos en un sentido amplio, no partidista— y cómo se relacionan con los sectores económicos estratégicos, de cara a establecer mecanismos eficaces de protección.
Desde la perspectiva de la empresa, los grupos destacaron la importancia de que los Consejos de Administración definan previamente sus valores éticos y establezcan líneas rojas innegociables. Estos valores deben estar arraigados en la cultura organizativa y no improvisarse como respuesta reactiva a una inversión externa. En este sentido, se planteó la pregunta de si las empresas ya incorporan activamente la deliberación ética en sus procesos de toma de decisiones, incluso antes de enfrentarse a un posible conflicto derivado de la entrada de capital extranjero.
Una recomendación central fue que estos valores se construyan de forma deliberativa en el seno del Consejo, y que se asuma la responsabilidad de anticipar las implicaciones éticas de las inversiones externas. En este marco, surgió el debate sobre el universalismo ético. Aunque se reconoció que los principios éticos no pueden ser absolutamente universales, se subrayó que eso no significa que deban ser flexibles o negociables. El contacto con inversores que operan bajo otros marcos morales exige estar dispuestos a debatir, pero también a mantener límites éticos claros.
Para garantizar el cumplimiento de estos valores, uno de los grupos propuso una estrategia concreta: exigir transparencia al inversor desde el primer momento y establecer métricas de seguimiento que permitan evaluar, en el tiempo, si se están respetando los compromisos éticos establecidos. Para que esto sea eficaz, añadieron, es clave anticiparse: prever posibles conflictos antes de que el inversor entre, no después.
En este contexto, también se subrayó la importancia de no partir de prejuicios al evaluar a los inversores extranjeros. Uno de los participantes advirtió contra la tendencia a desconfiar automáticamente de ciertos fondos por su procedencia —por ejemplo, por ser árabes— y propuso una aproximación más abierta y estratégica basada en la búsqueda de un terreno común. Enfrentar valores distintos no implica necesariamente conflicto: la ética se construye a través de las acciones y se comparte mediante el diálogo. Cuando existe una comunicación establecida entre actores con principios distintos, se abre un espacio para identificar coincidencias y reconocer lo que cada parte puede aportar a la otra.
Desde esta perspectiva, las empresas pueden y deben prepararse con antelación, identificando posibles áreas de tensión ética —como los temas de igualdad o diversidad—, al tiempo que mantienen una disposición abierta al compromiso en otros ámbitos. Reconocer y comprender los valores del otro no significa renunciar a los propios, sino ampliar el marco de referencia desde el cual se toman decisiones informadas. Lo esencial es evitar la construcción de muros infranqueables, sin por ello ceder en los estándares mínimos de integridad y coherencia ética.
Algunos grupos defendieron que la ética debe ser considerada como la primera línea de defensa frente a la entrada de inversiones extranjeras. No como un criterio decorativo o subordinado a lo económico, sino como un elemento central en la toma de decisiones. En este sentido, se propuso que los posibles conflictos de interés que pueda arrastrar un inversor deberían ser evaluados cuidadosamente, ya que pueden comprometer la independencia estratégica de la empresa y sus principios fundacionales.
El debate se cerró con una pregunta provocadora y necesaria: ¿cuál es el precio de la ética? Para algunas empresas, aceptar inversión extranjera puede representar una cuestión de supervivencia. Cuando están en juego la continuidad de la actividad, el pago de deudas o la salvación financiera, los principios éticos pueden verse sometidos a presiones extremas. En un entorno en el que la economía nacional no siempre ofrece alternativas suficientes, los fondos extranjeros pueden ser vistos como la única vía posible de rescate. Esto nos obliga a preguntarnos con honestidad: ¿hasta qué punto están dispuestas las empresas a sostener sus convicciones éticas cuando hay mucho dinero en juego?
2. Ante la entrada de un fondo soberano de origen chino en el accionariado de una empresa española considerada estratégica, ¿debería el Consejo de Administración alertar al regulador sobre los posibles riesgos para el interés nacional? ¿Qué criterios éticos debería considerar el regulador en su valoración?
El grupo consideró que el Consejo de Administración tiene la responsabilidad de alertar al regulador sobre los riesgos asociados a la entrada de determinados inversores extranjeros. El objetivo de esta comunicación no es bloquear automáticamente la operación, sino garantizar que el regulador disponga de toda la información necesaria para tomar una decisión bien fundamentada, que tenga en cuenta tanto los factores económicos como las implicaciones estratégicas.
En el caso concreto planteado —la entrada de un fondo soberano chino en una empresa española—, se subrayó que el contexto geopolítico trasciende la capacidad de análisis y actuación de la propia compañía. Por ello, el Consejo debe no solo advertir al regulador, sino también reflexionar internamente sobre las posibles consecuencias de esa inversión. La relación entre las empresas y los reguladores, según el grupo, debe concebirse como un diálogo bidireccional: las empresas no deben limitarse a cumplir requisitos formales, sino que deben mantener una comunicación activa y transparente con las autoridades.
Los reguladores, por su parte, tienen un papel esencial en este tipo de escenarios, ya que suelen contar con información estratégica más amplia sobre el impacto geopolítico de ciertos actores internacionales. Un ejemplo concreto que se mencionó fue el de una eventual imposición de aranceles por parte de EE. UU. a productos o materiales chinos, una decisión que podría tener efectos colaterales significativos sobre empresas españolas. En este sentido, corresponde al regulador anticipar escenarios de riesgo y proteger el interés nacional.
Asimismo, se destacó la necesidad de que los reguladores examinen en detalle los planes de negocio del inversor extranjero, así como su historial operativo en otros países. Este análisis podría revelar patrones de comportamiento, estrategias de influencia o prácticas corporativas que no sean compatibles con los valores o los intereses de la empresa española. El Consejo de Administración, por tanto, debe comunicar al regulador si el fondo chino ha seguido, en otros contextos, políticas que resulten cuestionables o preocupantes.
Como parte de este proceso, también se planteó que el regulador podría exigir al fondo chino compromisos explícitos de respeto a ciertos estándares nacionales. Es decir, se buscaría obtener garantías de que el inversor se adherirá a las normas y valores del país receptor, mitigando así posibles riesgos éticos o geopolíticos. Durante el debate, se discutió la diferencia entre ética y geopolítica, y se concluyó que las normativas pueden y deben basarse en principios éticos, siempre que estos no sean arbitrarios, sino que reflejen auténticamente las creencias y valores de la sociedad a la que representan. En esta línea, se subrayó que el orden jurídico debe evolucionar en consonancia con el desarrollo ideológico del país.
Finalmente, se propuso realizar un análisis de escenarios que permita anticipar las implicaciones de la entrada del fondo no solo desde un punto de vista financiero, sino también en términos éticos, laborales, culturales y estratégicos. La evaluación del impacto debe ir más allá de los balances: debe considerar los efectos sobre la gobernanza interna, los empleados y la autonomía futura de la empresa.
3. Una multinacional española del sector de la construcción se enfrenta a una situación en la que, para obtener contratos públicos en México, algunos decisores exigen sobornos como condición no oficial. ¿Qué alternativas éticas y estratégicas debería considerar la empresa para tomar una decisión responsable ante este escenario?
Al abordar la cuestión de qué alternativas pueden considerar las empresas ante la presión de pagar sobornos en determinados países, los participantes exploraron diferentes escenarios, reconociendo tanto las limitaciones prácticas como las implicaciones éticas.
Algunos señalaron que, en situaciones extremas donde el soborno parece inevitable, una posible respuesta sería actuar con la mayor transparencia posible, asegurando que el Consejo de Administración esté plenamente informado y que no se actúe de forma encubierta. No obstante, esta opción fue recibida con escepticismo, ya que normalizar la corrupción —aunque sea de manera "controlada"— implica asumir un daño ético estructural. También se discutió la práctica habitual de algunas empresas que delegan el acto ilícito en terceros, "mirando hacia otro lado" para evitar implicarse directamente. Sin embargo, los participantes coincidieron en que esta estrategia no exime de responsabilidad ética y que, en términos de integridad, resulta equiparable a cometer el soborno directamente.
Una alternativa más proactiva y alineada con los valores corporativos consistiría en ofrecer a los responsables públicos una propuesta que beneficie directamente a la comunidad, integrando elementos de valor compartido que reflejen los principios de la empresa. Esta estrategia, aunque pueda parecer una forma de "compensación", fue vista por algunos como un esfuerzo adicional que, si bien podría evitar el soborno directo, no está exento de ambigüedad ética.
El grupo coincidió, sin embargo, en que participar en cualquier forma de soborno —directa o indirecta— puede tener consecuencias graves a largo plazo, tanto para la reputación de la empresa como para su sostenibilidad económica. Se afirmó que, si una empresa decide operar en un país extranjero, debe asumir la responsabilidad de proteger tanto su integridad como a sus empleados. Y si las condiciones del país —incluidas sus normas informales de corrupción— son incompatibles con los valores de la organización, entonces, sencillamente, no debería operar allí.
Uno de los grupos fue especialmente tajante al afirmar que cualquier país en el que los “sobres por debajo de la mesa” sean parte del funcionamiento habitual no debería considerarse apto para hacer negocios. Como ejemplo, se mencionó que algunas empresas de ingeniería han optado por abandonar América Latina y trasladar sus operaciones a países como Estados Unidos o Canadá, donde los estándares de cumplimiento ético son más robustos y predecibles.
Esta pregunta llevó a los grupos a reflexionar en profundidad sobre la complejidad de operar en jurisdicciones donde no se puede normalizar una conducta ética. Compararon los costes y beneficios de operar en contextos como México frente a España y discutieron la tensión constante entre el pragmatismo empresarial y la defensa de principios no negociables. Al igual que en el primer escenario analizado, concluyeron que las empresas deben establecer con claridad sus estándares éticos y mantenerse firmes, incluso si ello implica renunciar a oportunidades de negocio.
Entre las soluciones prácticas propuestas destacó la necesidad de realizar procesos exhaustivos de diligencia debida antes de entrar en mercados complejos, con el fin de identificar y mitigar riesgos de corrupción. En definitiva, cuando una empresa opera en países con distintos niveles de exigencia ética, debe trazar sus propios límites con claridad y optar siempre por el más alto nivel de integridad posible.
Esta reflexión adquiere aún mayor relevancia si se considera el debate abierto en Estados Unidos durante la presidencia de Donald Trump, cuando se cuestionó la vigencia del Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), una de las principales leyes internacionales contra el soborno empresarial. Trump llegó a calificar esta normativa como “ridícula”, por considerar que perjudicaba la competitividad de las empresas estadounidenses en el extranjero. Aunque la ley no fue formalmente abolida, su deslegitimación desde el más alto nivel político reveló hasta qué punto los principios éticos pueden volverse vulnerables frente a intereses económicos de corto plazo, incluso en democracias con marcos institucionales robustos. Este episodio sirve como recordatorio de que la integridad empresarial no puede depender exclusivamente del cumplimiento legal, sino que debe estar anclada en convicciones éticas internas firmes y en un compromiso deliberado con el bien común. La ética, en este sentido, no es una ventaja competitiva ocasional, sino una responsabilidad estructural que debe resistir presiones externas y coyunturales, venga de donde vengan.
3. Conclusiones de la deliberación
Operar globalmente exige algo más que cumplir normas: requiere pensamiento crítico, valentía moral y una ética deliberativa capaz de navegar la ambigüedad sin perder el rumbo.
Los tres escenarios analizados reflejan con claridad la creciente complejidad ética, política y estratégica a la que se enfrentan las empresas en un contexto de globalización económica y fragmentación de valores. Ante la entrada de fondos soberanos o la exposición a prácticas corruptas en determinados mercados, los Consejos de Administración deben adoptar un papel activo y deliberativo, fundamentado en principios éticos sólidos, una comprensión estratégica del entorno y un compromiso con el interés general.
Las inversiones extranjeras no son neutras. Detrás de una operación financiera puede esconderse una lógica de acumulación de poder e influencia a medio plazo, con implicaciones que superan la dimensión estrictamente empresarial. Por ello, se recomendó que los Consejos analicen no solo la rentabilidad de una inversión, sino también su impacto en la gobernanza, la cultura organizativa y la autonomía estratégica de la compañía. Los sectores sensibles —como las infraestructuras, la defensa o incluso el deporte como recurso de soft power— requieren especial vigilancia, así como una posición firme por parte del Estado y los reguladores.
Se defendió la necesidad de reforzar la relación entre empresas y reguladores, y de concebir esta interacción como un canal de comunicación bidireccional y estratégico. Los reguladores deben contar con información suficiente y actualizada para valorar no sólo la viabilidad financiera de una operación, sino también sus implicaciones geopolíticas, culturales y éticas. La exigencia de compromisos explícitos por parte de los inversores extranjeros —en materia de transparencia, estándares sociales o gobernanza— aparece como una herramienta clave para preservar el equilibrio entre apertura económica y soberanía normativa.
Los Consejos de Administración deben anticipar los dilemas éticos antes de que estallen. Esto implica establecer de antemano los valores fundamentales de la empresa y traducirlos en criterios concretos de decisión: líneas rojas, estándares no negociables y mecanismos de seguimiento. La ética no debe ser una reacción táctica, sino un marco de orientación estratégico. La deliberación ética dentro del Consejo emerge como un recurso clave para integrar esta dimensión en la toma de decisiones y evaluar posibles conflictos entre culturas corporativas y marcos normativos.
Se rechazó la idea de que las diferencias de valores entre empresas e inversores deban resolverse mediante el repliegue o el prejuicio. Se propuso, en cambio, una postura de diálogo estratégico: reconocer las diferencias sin renunciar a principios, y buscar puntos de encuentro sin sacrificar la integridad. Comprender los valores del otro no implica ceder los propios, sino ampliar la inteligencia contextual desde la cual se gobierna una empresa en entornos complejos.
El caso de los sobornos en mercados internacionales como México permitió explorar los límites del pragmatismo empresarial. Aunque existen alternativas —como la creación de valor compartido o la retirada estratégica del mercado—, la conclusión general fue clara: las empresas deben trazar sus propios límites éticos y mantenerlos incluso cuando estén en juego oportunidades comerciales significativas. El coste reputacional, legal y moral de cruzar ciertas líneas es demasiado alto, y el precedente que se sienta puede comprometer el futuro de la empresa.
Se recordó que incluso los marcos legales más consolidados pueden volverse vulnerables. El cuestionamiento del Foreign Corrupt Practices Act en Estados Unidos durante la presidencia de Donald Trump mostró cómo la presión económica puede poner en riesgo principios fundamentales. Este ejemplo evidencia que la ética empresarial no puede depender únicamente de las leyes o del contexto político, sino que debe anclarse en convicciones internas firmes y en un compromiso explícito con el bien común. La ética no debe ser vista como un obstáculo para la competitividad, sino como una condición indispensable para construir confianza, legitimidad y sostenibilidad a largo plazo.