Uno de los conceptos centrales de la conversación fue el de propósito empresarial. Ignacio Rivera defendió que una empresa sin propósito claro es como “un Fórmula 1 circulando de noche sin luces”: una organización extremadamente potente, pero sin orientación ni dirección moral.

El propósito, explicó, actúa como un faro compartido que permite a las personas tomar decisiones coherentes incluso en entornos de gran incertidumbre. Más allá de los procedimientos formales, el propósito genera una intuición colectiva sobre qué debe priorizarse y cómo actuar ante situaciones complejas. En este sentido, el liderazgo no consiste únicamente en controlar o supervisar, sino en construir una cultura compartida capaz de orientar autónomamente las decisiones de la organización.

En el caso de Hijos de Rivera, ese propósito se resume en la aspiración de ser “la big craft global más diferente impactando positivamente”. La idea de “big craft” refleja la voluntad de crecer internacionalmente sin perder el espíritu artesanal y la conexión con el origen. Pero, sobre todo, Rivera insistió en que la compañía aspira a ser “la más querida” y no simplemente “la más vendida”. Desde esta lógica, las ventas son consecuencia de la confianza y del vínculo emocional generado con las personas, no un objetivo aislado en sí mismo.

Esta visión del liderazgo implica aceptar costes y renuncias. Ignacio Rivera recordó, por ejemplo, la decisión de mantener toda la plantilla durante la pandemia pese al colapso del canal hostelero, o la construcción de una nueva fábrica en Galicia a pesar de que otras localizaciones habrían sido financieramente más eficientes. En ambos casos, la decisión respondía a la voluntad de mantenerse fieles al propósito y al origen de la compañía, incluso cuando ello implicaba asumir mayores costes económicos.

La conversación derivó también hacia una reflexión más amplia sobre el ejercicio del poder en contextos de creciente tensión geopolítica y transformación tecnológica.

Carlos Rodríguez-Lluesma señaló que el poder ha sido siempre una dimensión constitutiva de la vida humana y de las organizaciones. Sin embargo, advirtió que reducir la realidad exclusivamente a relaciones de poder empobrece profundamente la comprensión de lo humano. El problema, explicó, es que no todo es poder, ni es precisamente el poder aquello que nos hace más humanos. Frente a una visión puramente instrumental de la vida social, recordó que las personas no solo actuamos y producimos —las “manos”—, sino que también buscamos comprender la verdad —la “cabeza”— y construir vínculos afectivos y morales —el “corazón”—.

Desde esta perspectiva, el liderazgo ético exige desarrollar virtudes vinculadas a esas tres dimensiones de la experiencia humana. La humildad intelectual permite reconocer los límites del propio conocimiento y aprender de otros; la humildad afectiva se expresa en la compasión y en el reconocimiento de la dignidad inherente de cada persona; y la justicia orienta el ejercicio del poder evitando que se convierta en una forma arbitraria de dominación.

Frente a sociedades crecientemente polarizadas y atravesadas por dinámicas de confrontación, defendió la necesidad de construir “islas de cordura” dentro de las organizaciones: espacios donde las personas puedan reconocerse mutuamente más allá de sus diferencias ideológicas, funcionales o jerárquicas, y donde la diversidad no sea vista como una amenaza, sino como una oportunidad de aprendizaje mutuo y construcción de comunidad.

La sesión abordó posteriormente el impacto de la inteligencia artificial y de la automatización sobre el trabajo humano y la dignidad de las personas dentro de las organizaciones.

Carlos Rodríguez-Lluesma advirtió que muchas de las lógicas que hoy acompañan al desarrollo de la inteligencia artificial responden a una visión extremadamente centrada en la eficiencia y en la reducción de fricciones. En cierto modo, señaló, la inteligencia artificial puede representar una nueva forma de “taylorismo digital”, donde los trabajadores corren el riesgo de convertirse en piezas subordinadas a sistemas algorítmicos cada vez más sofisticados.

Sin embargo, recordó que la dignidad del trabajo humano no depende únicamente de la productividad, sino también de dimensiones subjetivas fundamentales: la posibilidad de desarrollar capacidades propias, la conexión con los demás, la autoestima, el sentido de utilidad y la percepción de contribuir significativamente a la vida colectiva. La cuestión de fondo no es solamente cuánto trabajo podrá automatizarse, sino qué tipo de relación queremos que las personas mantengan con su trabajo y con la sociedad de la que forman parte.

La inteligencia artificial puede utilizarse tanto para degradar como para humanizar el trabajo. Existen aplicaciones capaces de aumentar el control, la vigilancia y la dependencia algorítmica de los trabajadores, pero también herramientas que permiten liberar tiempo para tareas más humanas y relacionales. Como ejemplo, se mencionaron sistemas de IA aplicados al ámbito sanitario capaces de automatizar tareas burocráticas y permitir así que médicos y profesionales dediquen más tiempo al cuidado directo de las personas.

Ignacio Rivera defendió una aproximación centrada en entender la IA como una nueva capacidad complementaria del ser humano, una especie de “tercer cerebro” que amplía nuestras posibilidades de acción. No obstante, insistió en que la creatividad, la intuición y la capacidad de diferenciación siguen dependiendo profundamente de la experiencia y de la sensibilidad humanas.

Desde esta perspectiva, la IA puede ayudar a mejorar procesos o identificar patrones, pero no sustituye necesariamente la capacidad humana de imaginar lo que todavía no existe. El verdadero riesgo no reside tanto en la tecnología en sí misma como en la tentación de delegar completamente el criterio humano en sistemas automatizados.

En este contexto, ambos ponentes coincidieron en que las personas necesitan sentirse útiles y experimentar que contribuyen de algún modo a la sociedad. El trabajo no constituye únicamente una fuente de ingresos, sino también una forma de participación social, desarrollo personal y construcción de sentido. Por ello, uno de los grandes desafíos del liderazgo ético en la era tecnológica consiste en preservar espacios donde las personas puedan seguir desarrollando capacidades humanas esenciales: creatividad, responsabilidad, vínculos significativos y compromiso con el bien común.

En la parte final del diálogo, Ignacio Rivera insistió en la importancia de la coherencia entre propósito y decisiones concretas. Una organización pierde credibilidad cuando sus acciones contradicen sistemáticamente los valores que proclama. El liderazgo ético exige, por tanto, coherencia práctica y fidelidad sostenida a determinados principios incluso en contextos difíciles.

También subrayó la importancia de rodearse de personas mejores que uno mismo y construir organizaciones altamente autónomas y descentralizadas. El papel del CEO no consiste en controlar cada detalle, sino en coordinar, animar y dar sentido a un ecosistema complejo de talentos diversos.

En este modelo de liderazgo, la autoridad no se ejerce exclusivamente desde la jerarquía formal, sino desde la capacidad de generar confianza, cohesión y sentido compartido. El líder actúa menos como un controlador y más como alguien capaz de orientar, conectar y dar estabilidad a un sistema en permanente movimiento.

La sesión concluyó reafirmando la necesidad de un liderazgo empresarial capaz de combinar propósito, pensamiento crítico, prudencia y responsabilidad social en un contexto histórico marcado por la aceleración tecnológica, la incertidumbre política y la creciente necesidad de reconstruir vínculos de confianza dentro de las organizaciones y de la sociedad.